La crise sans précédent que nous traversons aujourd’hui démontre l’interconnexion des enjeux sociétaux, sociaux, économiques et environnementaux. Elle interroge les entreprises sur leur capacité à faire face à une telle crise, ainsi que sur leur utilité, leur raison d’être et leurs leviers d’action pour relever les défis auxquels est confrontée la société.
Elle met aussi en évidence l’urgence pour l’Etat, l’investisseur, le consommateur, de privilégier ces entreprises dont l’activité témoigne d’un fort impact social et/ou environnemental.
Chez Sycomore AM, nous avons depuis longtemps la conviction que le capital humain constitue un puissant levier de création de valeur pour l’entreprise. La satisfaction et la loyauté de ses collaborateurs influencent sa productivité, ses rendements et sa performance boursière à long terme1. C’est un phénomène qui s’étend d’ailleurs au-delà de la sphère des entreprises. Chaque année, le forum économique mondial de Davos publie, avec le cabinet de conseil RH Mercer, un rapport qui identifie « les pays les mieux placés pour contribuer au développement des salariés, et pour favoriser le potentiel de croissance et la réussite économique », et qui se fonde sur 4 piliers : l’éducation, la santé et le bien-être, l’emploi et le travail ainsi que les facteurs permettant la transformation de ces atouts en performance économique.
La crise, miroir des défaillances et des forces
En cette période de remise en question générale, et alors que les gouvernements ont été amenés à prendre des mesures d’une ampleur inédite, les entreprises ont plus que jamais dû endosser une responsabilité sociale et sociétale vis-à-vis de leurs parties prenantes.
Il y a eu une véritable menace pour celles dont la structure organisationnelle n’offrait pas la flexibilité nécessaire à la mise en œuvre de mesures extraordinaires, ou une opportunité à saisir pour les plus agiles, capables de s’adapter efficacement. Ces dernières ont réagi, guidées par l’impératif de réalité : modifier les conditions de travail, réévaluer des objectifs devenus obsolètes, le tout en s’appuyant sur l’engagement de chaque collaborateur.
Ces décisions de court terme qui affectent le capital humain peuvent représenter des avantages concurrentiels sur le long terme et avoir des implications durables, tant positives que négatives, pour la santé de l’entreprise. Elles suscitent également de nombreuses questions. Demain, sur quoi capitaliseront ces entreprises ? Qu’est-ce que la crise révèle de leurs modèles économiques et organisationnels, de leurs modes de travail, de leurs valeurs ? Ce sont souvent les mouvements de rupture qui font véritablement avancer les choses.
En tant qu’investisseurs responsables, nous nous gardons encore de discours trop idéalistes sur le monde d’après et sommes très attentifs à l’évolution des pratiques au sein des entreprises. Plus que jamais ces dernières semaines, nous nous tenons au plus près des dirigeants, pour évaluer l’impact de la crise sur leur activité et leur capacité à soutenir leurs parties prenantes, en particulier les collaborateurs, pendant la crise ainsi que dans la phase de reprise.
1 Source : étude menée par le professeur Alex Edmans (https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735), appuyée par les analyses menées par Sycomore AM.
Les cinq piliers de l’épanouissement au travail
1. Donner des perspectives et du sens
Bien que l’on manque encore de recul pour l’évaluer, nous sommes convaincus que la manière dont l’entreprise a traité ses collaborateurs en cette période de crise aura –a déjà- un impact direct sur leur niveau de satisfaction, de loyauté et d’engagement. Les précédentes crises l’ont déjà illustré : les structures qui parviennent le mieux à maintenir ou relancer leur croissance sont souvent celles qui ont su créer une culture d’entreprise forte et l’utilisent comme instrument de motivation interne.
Ces périodes génèrent instabilité, anxiété, elles peuvent engendrer des réductions de coûts et/ ou des effectifs, des mesures pouvant remettre en cause le niveau de vie des salariés. Elles peuvent donc être à l’origine d’un désengagement des collaborateurs. Le discours tenu par la direction est-il en ligne avec les valeurs du groupe ? Les engagements pris pour préserver le capital humain seront-ils tenus ? Les recours aux dispositifs d’aides publiques ont-ils été cohérents avec la situation de l’entreprise ? Les promesses des équipes dirigeantes ont dû se traduire en actes pour affirmer ou réaffirmer la volonté des entreprises de valoriser avant tout leurs collaborateurs.
" Les précédentes crises l’ont déjà illustré : les structures qui parviennent le mieux à maintenir ou relancer leur croissance sont souvent celles qui ont su créer une culture d’entreprise forte et l’utilisent comme instrument de motivation interne. "
En cela, l’engagement pour le maintien de l’emploi et des salaires a constitué selon nous un élément stratégique : il rappelle à l’ensemble des collaborateurs que l’entreprise compte sur eux pour traverser une période difficile, il ravive le sentiment d’appartenance, confirme la mission de chacun et maintient l’exigence de performance.
Danone fait partie des entreprises qui ont fait du maintien de l’emploi une priorité. Le groupe a en effet communiqué dès la fin mars que les contrats de travail de ses 100 000 salariés seraient sécurisés jusqu’au 30 juin, avec des salaires garantis au niveau mondial. Les groupes Illiad, Chanel et Orange ont quant à eux affirmé ne pas recourir au chômage partiel en mars et avril. L’Oréal a aussi maintenu 100 % de l’emploi et des salaires pour 13 400 employés, dont plus de 3 000 étaient privés d’activité.
Aux Etats-Unis, Best Buy a autorisé tous les employés exprimant une réticence -motivée par la peur ou la maladie- à rester à leur domicile, en leur garantissant leur pleine rémunération. Quant aux employés sur le terrain, contraints de rester chez eux en raison de la cessation de leur activité, ils se sont vu verser leur salaire basé sur la moyenne des heures travaillées au cours des 10 semaines précédant le confinement. Certains grands groupes de distribution américains ont offert deux semaines de congés maladie à leurs employés, la plupart n’étant pas couverts par une assurance jusqu’alors, quand d’autres détaillants ont continué à verser les salaires malgré la fermeture complète de leurs magasins.
« Il faut beaucoup de bonnes actions pour construire une bonne réputation, et une seule mauvaise pour la perdre »
Ces mesures ont souvent permis de maintenir le lien social et de relancer la dynamique collective pour remettre les entreprises en activité. Une étude de la Harvard Business Review de 2002 avait en effet révélé qu’à la suite de licenciements, les employés qui avaient conservé leur poste connaissaient une baisse de satisfaction professionnelle de l’ordre de 41%, d’engagement organisationnel de 36% et de performances professionnelles de 20%.
La mobilisation des dirigeants s’est également illustrée par leur capacité à réaffirmer la raison d’être de leur entreprise, de plus en plus essentielle pour mobiliser les collaborateurs au service de la mission du groupe. Quand Decathlon s’engage à transformer son masque de plongée en masque de protection, le groupe fédère l’ensemble des parties prenantes, non seulement parce que le projet s’avère utile mais aussi parce qu’il est fidèle aux valeurs de la marque. Même combat lorsque SAP décide de développer des outils pour aider les gouvernements à présélectionner et à acheminer les patients atteints du virus Covid-19, de soutenir les professionnels de santé et de gérer le flux d’informations et de ressources vers les citoyens.
Non seulement de tels engagements renforcent l’image de marque, mais ils contribuent aussi à la fierté des employés qui travaillent pour l’entreprise. Une étude réalisée par Optimy en 2017 suggère que :
Si l’on en croit l’adage « il faut beaucoup de bonnes actions pour construire une bonne réputation, et une seule mauvaise pour la perdre », ces périodes de crise peuvent faire basculer une marque. Elles rappellent l’importance pour chaque entreprise de construire une culture collective forte autour d’une raison d’être précise et identifiable par tous, clients et collaborateurs. Charge à elle ensuite de se donner les moyens d’assurer la retranscription des discours et promesses en actions tangibles.
2. Développer la responsabilité et l’autonomie de ses collaborateurs
La crise a mis en lumière l’importance de l’autonomie du collaborateur, indispensable à la mise en œuvre et à l’efficacité du télétravail. Souplesse d’organisation, affaiblissement de la culture du présentéisme, confiance : de nombreuses organisations ont dû apprendre à travailler différemment. Le confinement les a amenées à se concentrer davantage sur les résultats, à revoir les procédés pour offrir plus de latitude aux collaborateurs, leur permettant ainsi de trouver un mode de fonctionnement qui leur convient.
" Dès lors que son efficacité est prouvée à plusieurs échelons de l’organisation, le télétravail peut être une solution « gagnant/gagnant » pour l’entreprise. "
Contraints par la distanciation sociale, de nombreux managers, réticents au télétravail, ont vu ses bienfaits. Nombre d’entreprises – à l’instar d’Heineken, Essity, Legal & General et SAP notamment – nous ont d’ailleurs confirmé avoir été convaincues de l’efficience du travail à distance et l’envisagent plus aisément dans la durée.
Il n’est pas surprenant que les entreprises ayant déjà instauré une véritable culture du changement et des pratiques de travail intelligentes aient fait preuve de plus de résilience. Celles qui s’étaient dotées, en amont, de capacités informatiques suffisantes, d’outils appropriés et qui pratiquaient déjà le travail à distance ont su tirer leur épingle du jeu.
On retrouve parmi elles la société Orange, l’une des premières entreprises à avoir nommé un référent télétravail, qui assure son développement en France auprès de 80 000 personnes. Le groupe considère depuis longtemps que le travail à distance n’est pas qu’une affaire de RH, mais qu’il impacte l’intégralité de l’organisation du travail. Chez Renault aussi, la culture du télétravail est une pratique courante depuis quelques années. Elle a supposé de réinventer les modes de management, de mettre en place de nouveaux rituels d’animation des équipes pour rythmer le quotidien et compenser l’absence physique des collaborateurs. Si elle a exacerbé les difficultés qui résultent d’une communication exclusivement verbale et a exigé de porter une plus grande attention aux attentes de chacun, elle a également encouragé l’empathie et l’écoute active.
Le travail à distance offre de nombreux avantages, mais sa pratique au quotidien nécessite des formations ajustées à la structure organisationnelle de l’entreprise. Face à la généralisation forcée du travail à la maison pour nombre de collaborateurs qui ne l’avaient pas encore expérimenté, certaines entreprises ont eu tendance à renforcer le contrôle et à multiplier les reportings – charge de travail supplémentaire et méfiance souvent mal perçues par les collaborateurs. Cela a été révélé dans certains centres d’appels notamment.
Nous sommes persuadés que l’autonomie, indissociable du télétravail et source de responsabilisation, est un facteur de performance, tant au niveau du collaborateur que de l’entreprise. L’autonomie répond aussi à un besoin basique de reconnaissance qui nourrit l’estime de soi. L’exemple de Zara France est parlant : l’entreprise, par nature peu coutumière du télétravail, a bénéficié de la culture de l’autonomie et de l’initiative individuelle qu’elle cherche à instaurer depuis longtemps et a pu compter sur ses équipes qui se sont employées à la dématérialisation accélérée des procédures pour se réorganiser, inventant au fur et à mesure le plan de continuité d’activité approprié.
Ainsi, davantage encore dans le contexte actuel, nous cherchons à percevoir les climats de confiance et les modes d’organisation favorisant la subsidiarité. En effet, plus le changement est soudain, plus les décisions doivent être prises par les personnes directement concernées par cette action, à savoir les opérationnels. Il est ainsi nécessaire de faire en sorte que les personnes compétentes se sentent légitimes et soient autorisées à prendre les décisions qui leur incombent.
Et après ?
Les modes de travail vont continuer à se transformer et deviendront un facteur de différenciation pour les entreprises pour attirer les talents et les retenir, et maintenir la productivité. La flexibilité est le maître-mot de cette évolution.
Plusieurs points d’attention cependant : la limitation des interactions sociales peut avoir des conséquences sur l’épanouissement de certains collaborateurs et ainsi nuire à leur efficacité. A cela s’ajoute la perte de repères spatiaux : la sphère du privé n’est plus étanche et la salle à manger devient un bureau. Pour certains employés, le télétravail a aboli la frontière entre vie professionnelle et vie privée. C’est d’autant plus le cas lorsque l’entreprise s’appuie sur des outils de contrôle de la productivité très intrusifs pour surveiller ses employés.
Avant d’envisager sa généralisation, le temps est au retour d’expérience : évaluer si la qualité du travail ne s’est pas détériorée, si les gens sont plus épanouis, plus motivés, si cela contribue au bien-être ; envisager toutes les formes possibles de télétravail pour ne pas renforcer les inégalités, développer de nouveaux systèmes de monitoring qui ne sont pas trop invasifs… Attention également à ce que la généralisation du travail à distance ne donne pas l’idée à certains de se lancer dans le dumping social.
Dans l’analyse de la gestion du capital humain, nous serons donc particulièrement attentifs aux conditions de mise en œuvre du travail à distance et aux bonnes pratiques en la matière : la distribution d’une prime au télétravail pour compenser l’augmentation des dépenses personnelles lorsque l’on reste chez soi –c’est déjà le cas chez Workday par exemple, société spécialisée dans les applications cloud- ou la possibilité de travailler à distance depuis d’autres espaces lorsque le lieu de résidence ne permet pas de travailler dans de bonnes conditions. Renault, par exemple, donne, depuis 2019, la possibilité à ses collaborateurs de changer de lieu de travail, son domicile, un bureau de proximité ou encore un espace de coworking.
3. Revaloriser les compétences pour développer l'employabilité
Le capital humain met en évidence le rôle clé des savoirs et des compétences des individus dans la performance des entreprises. La complexité de la situation actuelle a d’ailleurs parfois permis d’illustrer la palette de compétences d’un individu et sa capacité d’adaptation.
En effet, afin d’éviter le chômage technique, certaines entreprises ont dû s’émanciper de leurs organigrammes et proposer à leurs salariés d’endosser de nouveaux rôles, d’assumer des missions temporaires éloignées de leur métier initial et faisant appel à d’autres compétences.
Cisco a par exemple développé une plateforme d’appels à participation à des projets internes pour permettre aux collaborateurs privés de leur emploi de rester en activité et d’acquérir de nouvelles compétences, et ce, quel que soit leur métier d’origine. Après avoir été contrainte de mettre 95% de ses collaborateurs au chômage technique, la société Wartner, spécialisée dans la blanchisserie des linges de lits d’hôtels prestigieux, s’est quant à elle transformée pour prendre en charge le pressing du personnel soignant des Hôpitaux de Paris.
L’agilité, un concept souvent vague, se traduit ici en actions. Ce qui parfois prenait des mois à mettre en place se décide en quelques jours.
On note d’ailleurs, parmi les entreprises que nous suivons de près, que celles exposées à l’international, notamment celles présentes en Chine, ont su réagir plus vite que les entreprises locales. C’est le cas, par exemple, dans le secteur des maisons de retraite : Orpéa, leader européen des Ehpad, a très tôt pris la mesure de la crise. Ses maisons de retraite ont été relativement peu touchées par l’épidémie car l’entreprise a fait preuve d’une grande agilité dans la mise en œuvre de mesures pour limiter au maximum les risques et a ainsi mieux résisté que certains de ses concurrents.
Et après ?
La formation sera un élément déterminant, pour les managers comme pour les employés, pour répondre aux nouvelles préoccupations des clients, et s’adapter à des modes de consommation toujours plus digitalisés.
Ce sera l’occasion d’innover et de trouver de nouvelles solutions pour mieux former des équipes sous pression, développer de nouveaux modes de travail, plus agiles, favoriser la montée en compétences, notamment sur les technologies de pointe, accélérer la digitalisation des processus et accorder une place considérable au numérique. La formation au digital fait d’ailleurs l’objet de nombreuses mesures du plan de relance européen.
4. Accorder au dialogue multipartite l’importance qu’il mérite
Le climat social est plus que jamais un enjeu clé pour les entreprises. Cette période nous prouve le caractère essentiel d’un collectif, capable de s’unir face à la menace. Nous tentons donc d’évaluer, au travers de nos analyses et de nos rencontres, les fonctionnements des organisations syndicales et sociales. Poste Italiane, la poste italienne, en est une bonne illustration : portée par de bonnes relations syndicales, les discussions constructives entre les différentes instances ont permis au groupe d’adapter rapidement ses opérations et garantir ainsi des services essentiels à ses clients ainsi qu’un soutien fort au pays. Certaines entreprises se sont au contraire retrouvées piégées par des relations syndicales tendues, à l’instar d’Amazon qui s’est opposé à ses syndicats sur les mesures de protection apportées aux salariés et a fini par fermer six de ses entrepôts français.
Des discussions que nous avons menées ces dernières semaines, il ressort de façon assez marquée que les entreprises qui ont associé leurs salariés ou leurs représentants à la définition des Politiques de Continuité d’Activité et, plus récemment, des plans de déconfinement ont pu négocier des accords collectifs d’organisation d’urgence avec pragmatisme et flexibilité et se trouvent dans de meilleures dispositions pour la reprise.
Et après ?
Notre attention se portera sur l’évolution des relations entre les différentes parties prenantes :
• La qualité du dialogue et des négociations avec les représentants du personnel est un enjeu majeur dans l’analyse des forces et des faiblesses d’une entreprise sur le long terme.
• La responsabilité des entreprises envers les fournisseurs ne doit pas être ignorée. Nous privilégierons naturellement les entreprises qui se sont donné les moyens de préserver au mieux les relations avec leurs fournisseurs pour ne pas mettre en péril leurs activités. En toutes circonstances, le maintien de relations équitables et non exploitantes avec les fournisseurs est un élément majeur de notre analyse. Lorsque Unilever offre 500 millions d’euros pour soutenir ses petits producteurs et fournisseurs durant la crise, c’est tout à fait représentatif de la qualité des relations que le groupe a su développer et animer avec son écosystème depuis des années.
• Enfin, nous serons particulièrement sensibles à la création de valeur partagée et au maintien de ratios de salaires CEO/employés justes, des éléments clés de notre politique de vote depuis longtemps. Mentionnons d’ailleurs que la pression à la hausse des salaires minimum fait de la justesse salariale un enjeu économique : attention aux entreprises dont les modèles reposent sur un coût du travail excessivement bas...
5. Donner une vraie réponse aux nombreux défis de l’équité dans l’entreprise
Une fois n’est pas coutume, cette crise a creusé le fossé des inégalités partout dans le monde, notamment dans les pays développés. Une récente étude de Citi indique que seuls 24% des métiers aux Etats-Unis peuvent être exercés à distance et qu’il existe une forte corrélation entre capacité de télétravail et haut niveau de rémunération. C’est le reflet d’une évolution technologique axée sur les compétences, où les progrès technologiques ont favorisé les travailleurs qualifiés. Les travailleurs à hauts revenus ont donc été moins touchés par le confinement car ils ont pu continuer à travailler, quand les métiers de services, de tourisme ou de construction notamment –les coiffeurs, les serveurs, les ouvriers par exemple– ont subi des pertes de revenus importantes alors qu’ils ont déjà tendance à être moins bien rémunérés.
Face à l’augmentation des inégalités qu’entraîne la crise, nous sommes sensibles à ce type de décisions du top management puisqu’elles renvoient aux salariés la volonté de « partager la douleur ».
Cette période a d’ailleurs permis d’ouvrir les yeux sur un phénomène social qui ne date pas d’hier : une rémunération en inadéquation avec l’utilité sociale et économique de son métier. Certaines professions ont d’ailleurs échappé aux mesures de confinement ou ont garanti, même à distance, une continuité d’activité car elles sont considérées comme essentielles : personnel médical évidemment, mais également boulangers, employés de supermarchés, pompiers ou encore bouchers, routiers, enseignants, agents de propreté, etc. Ces métiers se sont révélés indispensables, voire d’une importance vitale et sont souvent mal rémunérés.
Les grands distributeurs qui ont fait le choix de garder leurs magasins ouverts pour répondre à des besoins de première nécessité affirment avoir dû dépenser des centaines de milliers d’euros pour investir dans la sécurité des collaborateurs et des clients et soutenir la consommation en ligne. Ces chiffres comprennent notamment la distribution de primes exceptionnelles et l’augmentation des salaires des travailleurs de première ligne pour plus de cohérence avec leur valeur sociale. Walmart, par exemple, a dépensé, au cours du trimestre, environ 900 millions de dollars en primes, augmentation de l’indemnité de maladie et protection sanitaire. Les distributeurs s’attendent d’ailleurs à une augmentation de ces coûts le trimestre prochain.
Nombre de grandes entreprises ont aussi pris des mesures fortes -primes, dons ou baisse des rémunérations des dirigeants par exemple- pour permettre à leurs collaborateurs de traverser la crise plus sereinement. Nexans a décidé de réduire les salaires de ses principaux dirigeants de 30% en avril et mai et offert une prime mensuelle de 750 euros pour les salariés qui continuaient de travailler sur des sites de production, de logistique et d’installation. Les dirigeants de Sodexo, suivis par d’autres, ont également décidé de réduire leur rémunération fixe pour aider leurs salariés les plus vulnérables... Face à l’augmentation des inégalités qu’entraîne la crise, nous sommes sensibles à ce type de décisions du top management puisqu’elles renvoient aux salariés la volonté de « partager la douleur ».
Dans la même logique, nous avons été particulièrement sélectifs pendant cette saison de votes, dans notre soutien ou non à la distribution de dividendes, convaincus que la rémunération immédiate des actionnaires ne devrait pas porter atteinte à la résilience de l’entreprise sur le long terme, ainsi qu’à la rémunération des autres parties prenantes, les salariés tout particulièrement.
Tout le monde peut déjà s’accorder à dire que sans l'engagement de leurs collaborateurs, nombre d’entreprises n'aurait pas pu traverser cette crise. Si le capital humain est, en temps normal, perçu comme un avantage concurrentiel et un levier de compétitivité et de performance pour les entreprises, la crise du coronavirus a fait de lui un atout indispensable, qu’il s’agira de préserver.
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